第１章　リーダーシップ

第２章　人事管理

2.1 新しい人事制度への取り組み

2.2 雇用管理 

2.3 就業管理...日々の管理について 

1) 就業規則

労働基準法では、「常時 10 人以上」の「労働者」を使用する使用者は就業規則を作成し、行政官 庁(労働基準監督署長)に届出なければならないとなっており、就業規則は実質的に全ての大学で 必要なものとなっている。規定の変更に際しても同様の届出が必要である。

就業規則への記載事項は、労働基準法 89 条の 1 号から 10 号に定められているが、特に以下の図 表 3 にある 1 号から 3 号の事項については必ず規定しておかなくてはならない。

就業規則の作成や変更に当たっては、過半数代表者の意見を聞くことが求められている。ただし、 変更にあたっては同意までは求められていない。

過半数代表者は事業場単位(地理的に機能がまとまっているキャンパス、附属学校、附属病院な ど)で選出され、必ずしも大学単位ではない。労働者の過半数を代表する労働組合が存在すれば、 通常、その組合が過半数代表者となる。労働組合などが存在しない場合には、労使協定の締結や就 業規則の作成など人事管理のために、大学側がイニシアチブをもって過半数代表者を組織しなけれ ばならない。大学によって規模や事業場の数に差があるため、各大学に合った形で過半数代表者の 組織化を行うことが求められる。事業場が一つの単科大学の場合は、全教職員を対象とした全体公

募方式をとるか、教員・事務系職員・技術系職員など層別に公募を行う方式が一般的である。また、 事業場が複数ある総合大学の場合は、事業場一括で公募するか、部局別に公募する方式が一般的で ある。いずれにしても使用者が選出手続きに関与することはできないので、民主的な手続きによる 過半数代表者の選出が必要となる。

就業規則の対象となるのは、大学では専任の教員や事務系及び技術系の職員のほか、大学の教員 等の任期に関する法律(教員任期法)などに基づく有期契約雇用の教職員である。この中には科学 研究費補助金などの外部資金により雇用されている者も含まれる。大学院生や学生の行う TA や RA は、各大学において、その取り扱いが多様であるため、検討が必要である。海外では TA や RA に おいても労働組合が組織されるなどしている。

非常勤講師については、多くは本務校を有しており、講義内容への大幅な裁量があることから、 労働契約ではなく請負契約として取り扱うことも可能と思われる。

2)兼業(利益相反事項)

3)時間管理 

(1)勤務時間

(2)休憩時間

(3)時間外労働

(4)休日労働

(5)裁量労働

これまでの国立学校教員の勤務形態では、本来の勤務時間帯で勤務時間を割かない兼業に従事し、 これに複雑な勤務割り振り変更が行われてきた。これらの運用は、労働基準法の適用の下では、大 きな問題を引き起こす。労働基準法の下では、専門業務型の裁量労働制によるみなし労働時間によ る労働時間管理が有効である。

裁量労働制には専門業務型と企画立案型の 2 タイプがある。双方ともに「業務の性質上その遂行 の方法を大幅に当該業務に従事する労働者の裁量に委ねる必要があるため、当該業務の遂行の手段 及び時間配分の決定などに関し使用者が具体的な指示をすることが困難な業務」を対象としている。

専門業務型では、大学の教授研究業務がその対象項目として追加されている。

裁量労働制の導入にあたっては、みなし労働時間を基盤として活用する。これは実労働時間の長 さに関係なく一定の時間労働したとみなす制度である。1 日の労働時間を 8 時間以上とみなす場合 は、時間外労働協定の締結・提出及び割増賃金の支払いが必要である。裁量労働制の導入にあたっ ては、労使協定の締結が必要である。

(6) 休暇

2.4 賃金・報酬管理 

2.5 教職員の人事評価 

1)人事評価制度の考え方

2)大学教員の人事評価制度の考え方 

(1) 教員評価の基本的な考え方

人事評価の目的は、組織目標と個人目標のベクトルを合わせるためであり、教員個人としての自 由な教育・研究活動を束縛するものでは決してない。そのことが誤解されると、人格の否定とか、 学問の自由の侵害とか重大な問題に発展しかねないので注意が必要である。

但し、大学教員の場合、ややもすると大学という組織に対するロイヤリティよりも、自己が所属 する学会や同僚教員・研究者への一体感が強いという傾向が見られ、大学に対する帰属意識を高め て組織目標達成への動機づけをどのように図るかが重要になる。

教員の場合、「能力評価」の面は、そもそも教員審査によって教授、准教授、講師、助教、助手と いう任用がなされる仕組みが定着しているので、法人としての大学にとっては教員の「業績評価」 をいかに実施していくかが重要になる。教員の場合、教育、研究、診療、社会貢献、大学の管理運 営といった複数の側面から業績の評価を行えるよう、それぞれの側面ごとに評価項目を設定するこ とが考えられる。

重要なことは評価結果のフィードバックである。教員評価を既に実施している大学はかなりある が、諸般の事情から本人へのフィードバックまで実施しているところはあまり多くない。しかし、 評価制度を導入したからには、本人にその結果を伝える努力をしなくてはならない。民間企業でも、 評価結果のフィードバックのない制度は信頼されない。

(2)教員の目標管理制度

(3)教員評価の例

　第３章　組織業務の管理

　第４章　業務評価

　第５章　情報システム管理

　第６章　リスク管理

　第７章　施設管理

　第８章　学生支援・サービス管理